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PMP

2022-10-26 boring

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PMI有效期内才能参加考试
https://my.pmi.org/certification

英文查成绩
https://ccrs.pmi.org/reporting/examanalysis

中文报名
https://event.chinapmp.cn/PMP/LEAP/pmp/html/personCenter.html#!myExamInfo

  • 创建工作结构分解过程WBS 是为了强调意见统一，WBS由整个团队一起制定
  • 责任分配：管理层85% 员工15%
  • 加权系统的作用，量化定性数据，把五家供应商变两家
  • 项目可交付成果 属于 定义范围的内容
  • 安排相互独立的任务以便可以同时执行，属于 压缩里面的快速跟进
  • 整理变更控制 包含 项目管理计划 变更请求 工作绩效信息
  • 头脑风暴 是 公认的风险识别技术
  • 评审项目章程的 下一步是 获得项目章程批准
  • 项目验收标准确定了产品的满足条件，是项目范围文件的重要组成部分
  • 商业产品原型 是 一个交付成果
  • 高级管理层控制项目的间接成本（管理费）
  • 启动会议的目的是 确定成员的角色和职责并获得承诺
  • 消息过滤的特征，语义学 媒介 组织状态
  • 正式的书面沟通适用复杂问题
  • 确定大部分缺陷和原因 用 帕累托图（质量工具），20%原因造成80%问题（80/20原则）
  • 合同是章程的输入
  • 采购审计 确保 所有采购要求被满足
  • 质量保证涉及项目质检，核实范围涉及客户验收
  • 制定一份前后一致的风险管理计划，需要考虑 范围说明书和事业环境因素
  • 质量管理最终达到客户满意度的要求
  • EPV现金流期望值的现值 考虑了风险
  • NPV净现值 没有考虑风险
  • 效用理论考虑了决策者面对风险的态度
  • 识别风险 常用的技术是 德尔菲技术（确定项目目标的最佳方法 属于信息收集工具）
  • WBS定义项目范围

- 引论

- 项目运行环境

- 项目经理的角色

- 项目整合管理

  • 项目进度网格图是项目文件的一种
  • 项目文件的事件例中 不包含 相关方参与计划
  • 经验教训登记册 是 组织过程资产的主要组成部分
  • 项目执行过程 ＝ 指导与管理项目工作







- 项目范围管理

  • 相关方参与计划 是 项目管理计划的一种
  • 确认范围 定义了 正式验收项目可交付成果的过程
  • 核实可交付成果 是 控制变量的输出






- 项目进度管理

  • 建模技术 是 一种进度网络分析技术
  • 故事点 是 用于计算故事大小的衡量单位
  • 用户故事 可以交付 敏捷迭代计划中的“功能”
  • 变更请求 是 制定进度进度计划过程的输出
  • 制定项目进度管理计划 需要用到的工具和技术包括 专家判断，备选方案分析，会议






- 项目成本管理

  • BAC是完工预算（这个成本指标在项目过程中保持稳定）
  • ETC是完工剩余工作量需要的费用估算
  • TCPl完工尚需绩效＝完成剩余工作所需成本/剩余预算＝（BAC完工预算－EV挣取的价值）/（BAC完工预算－AC实际花费金额值） TCPl小于1是不错的趋势
  • EAC是完工估算＝AC实际花费金额+自下而上的ETC＝AC实际花费金额+（BAC完工预算－EV挣取的价值）
  • SPl＝EV/PV
  • CPl成本绩效＝EV挣取的价值/AC实际花费金额
  • CV成本偏差＝EV挣取的价值－AC实际花费金额 结果大于0，说明成本有结余
  • SV >/ 0 表示 进度超前 ＝ EV－PV 小于0的话，可以赶工加速执行压缩工期
  • CPl </ 1 表示 成本超支
  • 内部报酬率是项目累计净现值为0时的贴现率，越高越好，表示赢利能力和抗风险能力
  • 成本汇总 是 制定预算的工具与技术
  • 估算成本用到的数据分析技术 备选方案分析 储备分析 质量成本
  • 工作包成本＝所有活动和每个活动应急储备总和




- 项目质量管理

  • PDCA和六西格玛 常用于 质量改进
  • 质量报告 是 管理质量的输出
  • 控制质量过程 输出的是 变更请求



- 项目资源管理






- ** 项目沟通管理**



- ** 项目风险管理**

  • 模拟 通常采用 蒙特卡洛分析
  • 项目文件内容 包含了 假设日志 问题日志 经验
  • 风险报告是一份单独的输出文件
  • 分析风险在迭代开始前进行，在每次迭代计划中确认
  • 在风险管理计划中规定可用风险分类的方法
  • SWOT 是 识别风险的工具和技术
  • 风险审计 是 风险监控过程的工具和技术
  • EWV预期货币价值＝机会*\60%+威胁*\40%







- 项目采购管理

  • 工作绩效数据 的输入 有助于 监控采购过程
  • 需求文件是项目采购管理各过程的输入
  • 需求文件的需求矩阵中 描述了每个需求和与其对应的业务的目标关系



- 项目相关方管理

  • 管理相关方参与 属于 执行过程组
  • 在项目的启动阶段识别相关方，在启动过程中，项目章程发布后，进入识别相关方过程
  • 管理相关方参与 输出 变更请求
  • 沟通技能是独立的工具和技术，不属于人际关系和团队技能
  • 采用 基本规则 去引导相关方参与




1.在项目进度计划确认会议上，项目发起人要求比原计划提前一个月交付一项重要的软件功能，项目经理建议快速加快跟进进度。哪一个解决方案与项目经理的建议相对应？
A.推迟文档活动
B.为测试和文档活动增加资源
C.减少测试和文档活动的持续时间
D.测试和文档阶段并行
解析：D 是参考答案。快速跟进是将前后顺序的活动改为部分并行。章节 6.5.2.6

2.一家工程咨询公司的设计师已完成设计开发并发布设计用于生产。在核实可交付成果过程中，发现设计标准发生了变化，已生产的可交付成果不符合新标准。若要避免这个问题，项目经理应该事先实施哪个规划过程？
A.项目整合管理
B.控制质量
C.规划范围管理
D.规划质量管理
解析：D 是参考答案。规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和(或)标准的过程。知识点：章节 8.1

3.一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通，该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期，同时，技术团队在没有通知营销团队的情况下对发布活动进行变更。若要确保有效沟通，项目经理应该怎么做？
A.提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划。
B.通知技术主管遵循变更管理程序。
C.鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题。
D.为两个团队组织沟通培训。
解析：B 是参考答案。变更走变更控制流程的话，就不会产生问题。

4.在为一家公司开发软件时，供应商收到几个新的客户请求，供应商将这些请求都包含在了系统中并将软件按时交付，但因为高级管理人员认为软件不符合要求而拒收该软件。
若要避免这个问题，供应商的项目经理应该事先做什么？
A.审查需求跟踪矩阵
B.请求高级管理层参与客户高级管理层一起讨论需求
C.执行实施整体变更控制过程，并更新项目文件和基准
D.核实项目范围
解析：C是参考答案。变更没走变更控制流程，所以产生了拒收的问题。

5.在确定高风险、中风险和低风险的临界值后，项目经理应该使用什么来查看风险发生的可能性？
A.直方图
B.控制图
C.概率分布
D.概率和影响矩阵
解析：D是参考答案。风险定性分析的重要工具是概率影响矩阵。章节11.3

6.项目发起人和风险部门经理担心一个高端项目的风险应对措施，发起人要求项目经理与风险部门经理合作，以确定风险管理过程的有效性。谁应该负责确保风险审计得到适当执行？
A.项目发起人
B.风险部门经理
C.项目团队成员
D.项目经理
解析：D是参考答案。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。知识点：11.7.2.2 风险审计

7.一份绩效报告显示产品规格有偏差。项目经理召开一次紧急会议，在会议期间，所有团队成员都就这种偏差可能的原因提供建议。团队使用的是什么工具或技术？
A.直方图
B.根本原因分析(RCA)
C.散点图
D.矩阵图
解析：B是参考答案。项目组共同识别原因。

8.一名新聘用的团队成员难以适应其角色。这导致项目活动落后于进度。项目经理应该如何帮助解决这个问题？
A.允许其他团队成员决定最佳方法。
B.支持团队成员并提供任何必要的建议。
C.将该团队成员的一些工作委派给其他团队成员。
D.提醒该团队成员其工作职责和项目时间表。
2.解析：B是参考答案。团队成员在项目中的技能不足，进行支持和培训。章节9.4.2.6

9.若要在整个项目生命周期的管理不确定性，项目经理应该怎么做来识别、分析风险并为风险优先级排序？
A.审查过往项目的经验教训。
B.每周与项目干系人开会。
C.创建风险登记册，并定义风险应对策略。
D.执行风险审查。
解析：D是参考答案。应该定期安排风险审查，检查风险的有效性。识别出新的单个项目风险及次生风险，重新评估当前风险，关闭已过时风险。知识点：11.7.2.3会议/风险审查会

10.一名金融家正在考虑投资一家豪华酒店。该酒店所处的国家经济有问题，在与开发这家酒店的公司市场情报经理进行几次会议之后，该金融家对于投资该项目仍然持怀疑态度。项目经理应该提供什么来说服该金融家？
A.一份考虑通货膨胀和国内生产总值(GDP)预测的项目计划。
B.范围制定计划。
C.提供经济状况预测的商业论证。
D.项目净现值(NPV)。
解析：C是参考答案。题干描述在立项与否，商业论证是项目章程的输入。章节4.1.1

11.一个项目已完成工作的预算值低于经批准的计划工作预算。这描述的是哪一种项目情景？
A.项目的挣值（EV）大于计划价值（PV）
B.项目提前于进度
C.项目活动落后于进度
D.项目符合进度
解析：C是参考答案。EV小于PV，进度落后。章节7.4.2

12.项目经理加入一个复杂项目，该项目的需求不稳定且交付周期长。客户希望多个可交付成果能更快地进入市场，并且需要一些功能来提高盈利能力。应该为这个项目推荐什么方法？
A.瀑布式
B.增量
C.迭代
D.敏捷
解析：D是参考答案。排除BC：虽然B增量和C迭代和D敏捷都有迭代的做法，但“敏捷”的迭代更快，应对快速变化的市场（特征词）。

13.你正负责在怀俄明州的艾文斯顿，建造第一家室内滚轴溜冰场。你公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了合同。那名从未离开过印第安那州考克摩市的造价工程师在确定合同金额的过程中做出了很大的贡献。他的工作对于达成目标利润提供了很大帮助。这种情况表明：
A．成本估算是非常必要的
B．理想的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用
C．每个干系人都有可能具备有助于编制项目计划的知识和技能
D．一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的信息。
解析：C是参考答案。项目经理在以民主的方式来进行管理，多考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。A/B/D与题干无关。知识点：7.2.2.1 专家判断

14.你们公司目前有一个开发新型无线录像机产品的项目，现在有一个小组正在编制项目计 划，而你正是这个小组的一份子。在编制项目计划的时候，大家要考虑到很多相关的问题。 下列哪项是在编制项目计划的过程中必须考虑到的约束条件?
A．以往的业绩记录
B．类似项目的财务记录
C．从以往项目中获取的项目工作经验
D．预先确定的预算
解析：D是参考答案。只有D是制约因素，A/B/C是组织过程资产。

15.一个项目即将结束，该项目超出预期。发起人要求花费剩余的预算来补偿另一个项目。项目经理下一步应该怎么做？
A.召开经验教训会议
B.在结束项目之前花完剩余的预算
C.获得客户的交付验收
D.与该团队一起召开收尾会议
解析：C是参考答案。项目结束必须执行过程4.7，C在AD之前。

16.首席执行官宣布一个新项目，该项目具有成本和时间限制目标，商业论证尚未最终确定。根据经验，项目经理强烈感觉将不能实现这些目标。
若要确保项目成功，项目经理应该怎么做？
A.与项目团队协商承诺长时间工作，并快速跟进该项目。
B.与首席执行官会面，并强调可以实现的目标。
C.修改项目章程以适应首席执行官的期望。
D.将首席执行官的假设条件更新到假设日志中。
解析：B是参考答案。项目立项时，项目经理与发起人沟通，确定项目目标。章节4.1

17.公司首席财务官通过电子邮件向项目团队成员发送询问有关项目进展情况的信息。沟通管理计划规定，项目经理应该每两周向高级管理团队提交项目状态。项目经理应该怎么做？
A.指示团队成员尽快发送所需的信息。
B.遵守沟通管理计划并指示团队成员不要回复。
C.发送必要的信息并询问首席财务官是否应修改沟通管理计划。
D.向高级管理团队发送电子邮件，要求他们不要直接联系团队成员。
解析：C是参考答案。沟通出现问题，先进行沟通和交流，可能更新沟通管理计划。章节10.1

18.一个项目依赖于企业主提供资源来执行一项重要任务。由于削减预算会影响他们获取所需资源的能力，一些企业主可能会反对这一要求。项目经理下一步应该怎么做？
A.执行概率与影响评估
B.更新资源管理计划
C.使用管理储备来获取更多资源
D.在风险登记册中添加一个风险
解析：D是参考答案。题干描述企业主“可能”反对，这是识别到一个风险，首先把它添加进风险登记册。知识点：章节11.2

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